“En la práctica, no todos los roles tienen el mismo impacto ni el mismo nivel de reemplazabilidad. Identificar, desarrollar y proteger al talento verdaderamente crítico no es una opción: es una responsabilidad estratégica del liderazgo.”
El mito de que “nadie es irremplazable” y el riesgo real para el negocio
Por: Otto Morales Sorogastúa.
Siempre escuché decir que en una empresa nadie es imprescindible. La frase suele repetirse como un mantra organizacional, casi como una forma de tranquilizar a la estructura frente a la salida de personas clave. Sin embargo, en la práctica —y especialmente desde mi experiencia como headhunter— he sido testigo de todo lo contrario.
Cuando el talento estrella decide irse, las organizaciones hacen todo lo posible por retenerlo.
Bonos extraordinarios, contraofertas de último minuto, cambios urgentes de rol, promesas que nunca antes estuvieron sobre la mesa. La reacción suele ser intensa… y tardía.
La pregunta relevante no es si alguien es o no imprescindible en teoría.
La pregunta correcta es: ¿hay profesionales que mueven la aguja del negocio?
La respuesta es sí.
Existen roles y personas que son piezas críticas para la operación, el conocimiento técnico, la relación con clientes clave o la continuidad del negocio. En la mayoría de los casos, estos profesionales lo saben. Y, además, suelen estar permanentemente en la mira de los cazatalentos porque determinados puestos son complejos de sustituir, incluso con tiempo y recursos.
Entonces, ¿qué hacer?
Aitor Larrabe, en un artículo publicado en Harvard Business Review, plantea una aproximación clara y estructurada para la retención de los profesionales imprescindibles, basada en cuatro acciones concretas:
Decidir quiénes son realmente los imprescindibles
No todos lo son. Identificarlos requiere criterio y mirada estratégica, no simpatía ni antigüedad.
Definir los elementos de retención aplicables
Compensación, desarrollo, visibilidad, desafíos reales, calidad de liderazgo.
Analizar si esos elementos están activos hoy
No en el papel, sino en la experiencia diaria del profesional.
Hacer seguimiento constante
La retención no es un evento, es un proceso continuo.
Uno de nuestros clientes en la industria farmacéutica implementó una solución complementaria para minimizar el impacto ante la salida de talento crítico: un plan de sucesión robusto y bien estructurado.
En este modelo, la formación del equipo y la transferencia de conocimiento formaban parte explícita de las responsabilidades de cada líder. De esta manera, ante una renuncia, vacaciones, licencias por maternidad u otras ausencias, el siguiente profesional en la línea de sucesión estaba en capacidad real de asumir el rol.
El resultado fue doblemente positivo.
Por un lado, los profesionales se desarrollaban, asumían nuevos retos y tenían claridad sobre su siguiente paso profesional. Por otro, la organización aseguraba continuidad operativa, reducía la dependencia excesiva de individuos y concentraba sus esfuerzos de reclutamiento principalmente en posiciones de entrada.
Decir que “nadie es imprescindible” puede sonar bien.
Gestionar como si nadie lo fuera es un error.
Las organizaciones que entienden esto no esperan a reaccionar cuando el talento clave anuncia su salida. Se anticipan. Planifican. Deciden con criterio.
Porque en talento, como en el negocio, la improvisación siempre sale más cara.
