Del propósito a la acción: el poder del planeamiento estratégico de RRHH

Por: Carlos Vivar, Partner Adconsult

Durante 2025 tuve la oportunidad de reunirme con numerosos CHRO y plantearles, de manera deliberadamente provocadora, una pregunta simple: ¿cuál es su estrategia de personas para los próximos tres años? En muchos casos, las respuestas oscilaron entre un ambiguo “estamos trabajando en ello” y la enumeración de iniciativas aisladas, sin un hilo conductor claro. Esta experiencia confirma lo que ya advertía un informe de McKinsey publicado un año antes: solo el 12 % de los CHRO opera con un plan estratégico de RRHH con un horizonte de tres años o más.

El costo de esta falta de planeación es significativo. De acuerdo con Gartner (2024), apenas el 14 % de los CEO confía en que su CHRO influye de manera efectiva en las decisiones del negocio. El mensaje es contundente: mientras el contexto exige visión, anticipación y pensamiento sistémico, muchas áreas de RRHH continúan atrapadas en una lógica predominantemente operativa.

Esta brecha entre expectativa e impacto tiene consecuencias directas. Sin una hoja de ruta estratégica, RRHH se ve forzado a actuar “a demanda”, reaccionando ante urgencias coyunturales, sin criterios claros de priorización ni una narrativa sólida que explique cómo sus decisiones contribuyen al crecimiento, la productividad o la innovación.

El problema se intensifica en un entorno que pone a prueba la capacidad de adaptación de las organizaciones. La aceleración del cambio, la irrupción de la inteligencia artificial, la escasez de talento crítico y la creciente demanda por culturas más ágiles y humanas han redefinido las reglas del juego. En este contexto, RRHH enfrenta quizás el mayor desafío de su historia: dejar de ser un gestor de procesos para convertirse en un actor estratégico en la conducción del negocio.

¿Por qué la estrategia es clave?

Todo proyecto empresarial serio debería partir de la estrategia: un plan de largo plazo que define el rumbo de la organización, sus prioridades, la asignación de recursos y las acciones necesarias para alcanzar objetivos, construir ventajas competitivas y crear valor sostenible. La estrategia es, además, el principal mecanismo de alineación y de disciplina organizacional.

De manera simplificada, la estrategia se compone de dos grandes elementos:

• El plan estratégico, que define el “qué”. Establece objetivos estratégicos, metas claras e indicadores de éxito (KPIs), y permite traducir la visión en decisiones concretas. Este plan es la base sobre la cual se construyen, año a año, los planes operativos.

• La cultura, que define el “cómo”. Incluye la forma de trabajar, los valores, el propósito, la visión y aquellos atributos que hacen a la organización única y difícil de imitar en su mercado.

Trasladado al ámbito de RRHH, la estrategia de gestión humana se convierte en una hoja de ruta que alinea las decisiones e iniciativas de Capital Humano con la estrategia corporativa. Su función principal es orientar la toma de decisiones e inversiones en personas para asegurar su contribución directa a los objetivos del negocio.

La estrategia de RRHH también se estructura en dos componentes complementarios:

• El plan estratégico de RRHH, que define el qué: políticas, procesos, prácticas e iniciativas alineadas con las prioridades del negocio, orientadas a construir una fuerza laboral comprometida, resiliente, eficiente y efectiva, y a fortalecer la propuesta de valor al empleado (PVE) y la cultura deseada.

• El modelo de RRHH, que define el cómo: el propósito del área, los básicos y no negociables, los procesos clave, las políticas habilitantes y las capacidades que la función necesita para ejecutar la estrategia (personas, habilidades y tecnología).

“Resetear” el enfoque de RRHH

El nuevo mundo del trabajo exige que RRHH replantee de manera profunda su forma de pensar y de operar. Ya no es suficiente con ejecutar procesos, administrar presupuestos o gestionar programas de capacitación. Hoy se requiere una mirada estratégica capaz de conectar talento, cultura y capacidades organizacionales con los objetivos del negocio.

Este cambio implica pasar de la táctica al propósito. Significa reconocer que la estrategia de personas es un reflejo directo de la estrategia corporativa. Si el negocio busca crecer, RRHH debe anticipar y desarrollar las capacidades necesarias para sostener ese crecimiento. Si el foco está en la eficiencia, deberá rediseñar estructuras, procesos y habilidades. Si la prioridad es innovar, tendrá que construir una cultura que lo habilite y un liderazgo que lo impulse.

En este contexto, el plan estratégico de Capital Humano no es un documento decorativo ni un ejercicio teórico. Es un proceso vivo que da coherencia, dirección y sentido a todas las decisiones relacionadas con el talento. Es el punto de convergencia entre la estrategia organizacional, las tendencias del entorno y las expectativas de las personas.

Las limitaciones de los enfoques tradicionales

La experiencia con múltiples organizaciones en Latinoamérica muestra un patrón recurrente: muchas abordan el planeamiento estratégico de RRHH utilizando herramientas inadecuadas. Entre los errores más frecuentes destacan el uso de templates genéricos de consultoras globales, la adopción acrítica de best practices de otras industrias, la desconexión entre el plan y la ejecución diaria, y la obsesión por métricas de actividad en lugar de métricas de impacto.

El resultado es previsible: planes que pierden relevancia después del kick-off, iniciativas fragmentadas, una función de RRHH percibida como centro de costo y una influencia prácticamente nula en las decisiones estratégicas del negocio.

La conclusión es evidente: es necesario repensar de manera radical cómo se planifica y gestiona el Capital Humano.

Un nuevo estándar para la función de RRHH

Con esta convicción diseñamos y desarrollamos el Adconsult HR Strategy Blueprint: una metodología práctica de cinco pasos orientada a traducir la estrategia en resultados concretos. Su diseño parte de una premisa clara: RRHH puede y debe ocupar un rol protagónico en la dirección de la empresa, siempre que cuente con una metodología estructurada, accionable y conectada con la realidad del negocio.

El Blueprint combina visión estratégica con disciplina de ejecución, asegurando coherencia entre el largo plazo y la gestión cotidiana. No se limita a ordenar iniciativas; redefine el rol de RRHH como socio estratégico, capaz de priorizar, medir impacto y generar valor tangible.

Más allá de la claridad metodológica, esta aproximación devuelve confianza a la función de RRHH. No es una metodología para todos. Está pensada para líderes que entienden que la diferencia entre gestionar personas y liderar la estrategia radica en contar con el enfoque correcto; para organizaciones dispuestas a desafiar sus paradigmas sobre el talento; y para CHRO que buscan influencia real y sostenida en el negocio.