“La presión por “hacerlo rápido” se ha normalizado incluso en decisiones que definen el rumbo de una organización. Sin embargo, cuando el error es costoso, acelerar sin criterio no es eficiencia: es riesgo. Este artículo reflexiona sobre la paradoja de la velocidad y el valor de tomarse el tiempo correcto para decidir bien.”
Por qué la velocidad mal entendida arruina decisiones críticas de talento
Por: Otto Morales Sorogastúa.
“Vísteme despacio que estoy apurado”.
La frase, atribuida a Napoleón Bonaparte, no habla de lentitud. Habla de criterio bajo presión.
En entornos complejos, apresurarse suele ser la forma más cara de perder tiempo. Las decisiones tomadas sin reflexión, método o profundidad rara vez son definitivas; más bien, abren la puerta a correcciones, sobrecostos y desgaste organizacional.
La Fórmula 1 ilustra bien esta paradoja. Es el deporte de la máxima velocidad, donde cada centésima de segundo cuenta. Sin embargo, las decisiones verdaderamente críticas —como el cambio de un piloto, un director técnico o un estratega— no se toman de un día para otro. Pueden requerir meses, incluso años de análisis, simulaciones, datos y evaluaciones exhaustivas.
¿Por qué?
Porque el error no cuesta tiempo. Cuesta resultados, reputación y millones.
En selección ejecutiva ocurre exactamente lo mismo.
Hace un tiempo, un prospecto nos comentó:
“Necesito que corran. Aquí todo es para ayer. El gerente lo necesitamos en diez días. Otra consultora me ofrece una terna evaluada en siete”.
La pregunta no es si es posible.
La pregunta es qué tipo de decisión se está tomando en siete días.
El talento ejecutivo no está pendiente de una publicación en LinkedIn. Está liderando equipos, resolviendo problemas complejos y generando valor en su organización actual. Como bien se dice en la industria, el talento no está buscando trabajo. Al talento hay que identificarlo, entenderlo y convencerlo.
Eso toma tiempo.
Hemos visto procesos “rápidos” que, seis meses después, seguían sin cerrarse. En otros casos, se cerraron mal: con incorporaciones que nunca debieron ocurrir. En una de esas situaciones, finalmente intervenimos y cerramos el proceso en 47 días, bajo una metodología estructurada y con foco real en impacto de negocio. No fue exprés. Fue correcto.
La selección de personas nunca será un commodity. Determinar quién entra a una organización, quién se sienta en la mesa de decisiones y quién influye en la cultura exige evaluar múltiples variables: trayectoria, criterio, liderazgo, contexto y compatibilidad real con el negocio.
La selección es una de las decisiones más importantes que toma una empresa porque condiciona su futuro. Hacerla mal no solo cuesta dinero; cuesta tiempo, energía y credibilidad interna.
“Vísteme despacio que estoy apurado” no es una frase elegante ni romántica. Es una advertencia estratégica.
Hacerlo bien toma tiempo.
Hacerlo mal toma mucho más.
